从高铁到C919大飞机，中国制造在国际上扮演了越来越重要的角色，随着“中国制造2025”的推进与升级，制造业再一次被顶上浪尖。

　　经历了无数挑战与机遇的中国制造业，也将在新形势下，做出更多的应对、改变和尝试。在工业化早已成熟的今天，中国制造业如何继往开来，突破并加强自己的竞争力。在第一财经2017技术与创新大会上，宝时得集团总裁高振东分享了自己的经验，讲述了中国制造企业的艰难升级之路。
  　　从渠道到制造
  　　1994年成立的宝时得最先做的是国际贸易，从4名员工、一套公寓起步，开始了其对中国企业走出去的艰辛探索之路。高振东称，当时的模式似乎如同天上掉下的馅饼，“一是，买进来和卖出去，只要知道卖出去的价格比买进来的价格高就完了；二是，当时买家不知道卖家在哪儿、卖家不知道买家在哪儿，只要你中间一牵线就可以赚钱了。”
  　　随着社会信息的逐渐完善，高振东转型的“第一跳”便是迈入制造业。当时中国的制造业仍处于初步繁荣阶段，市场的无序与混沌是转型过程中遭遇的首要难题——机会主义招摇、恶意竞争横行、管理缺乏规范等现象愈演愈烈。重资产的制造业也给高振东带来了巨大的经营压力——宝时得连续亏损了三年。
  　　“亏了三年之后，我们才下决心做贴牌。”高振东向记者回忆起当时的情景。从贸易到制造，高振东依靠低成本的制造优势，赢得了大量OEM订单，高振东和他的宝时得逐步走向壮大。
  　　“做贴牌是你管好工厂，把品质做好、成本最低就可以做了。但是中国能否永远成本最低？你能否永远成本最低？”在制造业、品牌升级的浪潮之下，高振东的野心让其开始担忧贴牌制造模式的可持续性，寻求企业长久发展的道路。
  　　如何向先进制造学习，怎么让产品为市场所接受，渠道哪里来，人才哪里来？这些问题困扰了高振东6年——也是宝时得准备品牌战略的6年。 　　对于高振东和他的宝时得而言，最大的困难在于客户变成竞争对手，撤掉订单不说，相互挤对打压也是常有的事情。在巨头之间的战争中，价格战时常发生，在低价竞争的过程中，获取用户成本与周期加长、黏性变低、恶性竞争加剧。
  　　但高振东也有应对之策。“比如我们有一系列好的产品，只选其中的一家，给他们独家。我的产品不比人家差，他们就不需要给别人打价格战，合作的机会就来了。大胆假设，小心求证，最终把握机会。”
  　　2004年，宝时得的自主品牌WORX威克士电动工具品牌首次正式推进海外市场，同时他们的德国分公司成立；2007年，宝时得用国际市场反哺国内，WORX威克士品牌顺利回归中国；最终成为了中国内地规模最大的电动工具制造商和出口商之一。

　　“智能”不是“换人”
  　　德国作为“工业4.0”的提出者与倡导者，其制造装备、工业自动化、工业软件等方面均处于领先地位，通过全工业体系的协同(研究机构、协会、大学等)，强化“硬制造”优势，同时拓展“软服务”能力。这些将使德国乃至整个欧洲获得额外的2000亿~3000亿欧元产值，工业4.0所带来的彻底变革也将在未来显露。
  　　与德国工业4.0强调技术与模式有所差异，中国也推出了“中国制造2025”，更是从产业和政策方面对制造业转型升级进行了整体谋划，两者异曲同工之处都是要实现智能制造。
  　　高振东对第一财经记者表示，不必过于强调其中的差距，虽然零部件等是有差距，但是放在国际生产一体化的大背景之下，便显得不那么重要。“强强联合的意义在于取各家之所长，不必纠结过多。”